能夠連續(xù)57年實現(xiàn)每股紅利增長的企業(yè)，在紐交所全部的上市公司中，不超過5家。2013財年營業(yè)收入247 億美元，位居《財富》世界500強第482位的艾默生電氣公司正是其中之一。

　　是什么讓艾默生做到了持續(xù)增長呢？現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官范大為（David N. Farr）曾指出，艾默生的核心是“利潤+現(xiàn)金流，一切都要圍繞這一點”。

　　“難道規(guī)模增長不重要嗎？”看慣了國內(nèi)企業(yè)要爭取成為多少強，艾默生中國區(qū)總經(jīng)理趙大東不禁問其董事長。范大為給他的回答是“規(guī)模重要，但沒有那么重要。更重要的是利潤率和回報率。現(xiàn)金流則意味著危機時候的生存力，甚至在低谷時從容并購與研發(fā)。”

　　實際上，這是艾默生電氣100多年來所傳承的重要的經(jīng)驗。范大為的前任查爾斯·奈特(Charles Knight)曾經(jīng)說：“艾默生永遠處在兩個階段，個階段是應(yīng)付危機，第二個階段是準備應(yīng)付危機。”

　　要么要么賣掉

　　1999年，艾默生公司副總裁兼首席營銷官凱瑟琳·貝爾(Katherine Button Bell)想要更換公司使用了30年的LOGO。結(jié)果，一位高管發(fā)問：“那美國成立200多年了，是不是國旗也該改改了？”

　　盡管很多人對于換LOGO發(fā)出了質(zhì)疑，但終，艾默生還是啟用了更具有動態(tài)與活力的新標識。和很多大公司一樣，用改變來保持活力對艾默生來說，也并非易事。但是這家有著100多年歷史的老牌企業(yè)，在關(guān)鍵時刻總能做出改變。

　　2013年，艾默生與白金資產(chǎn)管理公司(Platinum Equity)達成協(xié)議，將嵌入式計算及電源業(yè)務(wù)出售給后者。在出售前的第三季度，該業(yè)務(wù)板塊的利潤率為8.1%，而艾默生其它各板塊的利潤率一般都在兩位數(shù)以上。

　　做出業(yè)務(wù)板塊剝離的決定并不是容易的一件事。更何況，當(dāng)年正是范大為參與收購了這家公司，之后出任這家公司的總裁�，F(xiàn)在范大為又親手將其剝離出艾默生。

　　這樣的事情并非是次發(fā)生。4年前，艾默生就將其1890年起家時的主營業(yè)務(wù)——電機業(yè)務(wù)剝離了出去。這對艾默生來說簡直就是“改弦更張”的事。但在討論了幾年之后，艾默生還是賣掉了電機業(yè)務(wù)。

　　實際上，在艾默生有一個不成文的規(guī)定：一個產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)板塊如果做不到第二，要么把競爭對手買來，成為第二；要么出售。事實上，艾默生公司起家的業(yè)務(wù)都已經(jīng)出售，現(xiàn)有的五大平臺板塊都是買來的。

　　一方面，果斷出售掉那些低利潤的業(yè)務(wù)；另一方面，艾默生也密切關(guān)注著可能的并購機會。2013年，艾默生電氣通過對Virgo和Enardo兩家公司的并購，增強了過程管理板塊的實力，以加大對戰(zhàn)略機遇的捕捉。財報顯示，得益于全球能源及化工市場的需求，過程管理在艾默生公司五個業(yè)務(wù)平臺中增長快，達到9%左右。

　　不斷地進行戰(zhàn)略剝離與并購，以保持在經(jīng)濟波動的情況下，艾默生業(yè)績的穩(wěn)定性，是其能夠創(chuàng)造持續(xù)57年每股紅利增長的一個重要原因。

　　“100多年來，艾默生什么風(fēng)雨都經(jīng)歷過了，特別是大大小小的經(jīng)濟危機。它有這個基因，不斷地尋找機遇，不斷地想下一步是不是有問題。”趙大東如是說。 

　　不能淪為“打工者”

　　數(shù)十年甚至上百年來，工業(yè)制造商的核心所在就是生產(chǎn)和銷售他們的產(chǎn)品以獲取利潤。但現(xiàn)在，客戶的需求已經(jīng)不再那么簡單。

　　無限貼近客戶需求，成為系統(tǒng)方案提供商，正在倒逼工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

　　“我們變成了系統(tǒng)集成商，在我們的平臺上匯聚和集成了其他各家產(chǎn)品與技術(shù)，為客戶提供一站式方案。甚至我們還向上游延伸，做了設(shè)計研究院的一部分工作。”趙大東告訴《英才》記者，傳統(tǒng)的制造商如果不向總包商轉(zhuǎn)型，就很可能淪為“打工者”。

　　轉(zhuǎn)型從改變那些阻礙更加貼近客戶的自身機制開始。眼下，艾默生正在著力把自身的血管打通——橫向打通五個業(yè)務(wù)平臺，使各業(yè)務(wù)有了協(xié)同效應(yīng)。以往，眾多品牌和子公司可能服務(wù)于同一個客戶，但是各跑各的業(yè)務(wù)。

　　事實上，自2002年以來，中國就成為了艾默生僅次于美國的第二大市場，而且所占比重仍在快速上升。談及在中國的增長機會，趙大東向《英才》記者表示，看好核能、風(fēng)能、太陽能、頁巖氣等有利于轉(zhuǎn)變能源消費結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時亦對可高效制冷制熱技術(shù)、食物垃圾處理等領(lǐng)域感興趣。

　　124年企業(yè)的新挑戰(zhàn)

　　就像特斯拉的出現(xiàn)，顛覆了汽車巨頭們的玩法一樣。艾默生、通用電氣等百年的工業(yè)企業(yè)，都已經(jīng)切實感受到了新技術(shù)、新模式的沖擊。

　　與客戶溝通是通過網(wǎng)絡(luò)，采購可以通過網(wǎng)絡(luò)競標，高效、直接，甚至殘酷。產(chǎn)品本身更要緊跟技術(shù)變革，無線物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日益成熟，所有節(jié)點都可以被監(jiān)測與控制。一家企業(yè)可以通過物聯(lián)網(wǎng)，在一臺終端上，對全球每個工廠、每臺設(shè)備實時監(jiān)控。

　　“你不知道明天競爭對手從哪兒冒出來的，也許就是個大學(xué)生；他冒出來的時候，帶來的東西往往是顛覆性的。”趙大東說，這是他大的焦慮。

　　事實上，數(shù)字革命對傳統(tǒng)行業(yè)的重塑不過剛剛開始，這種影響到底以什么形式出現(xiàn)、將來會發(fā)生什么翻天覆地的變化，沒有人能看清楚。

　　“但是有一點大家都很清楚，誰跟不上，不要說20年，可能10年后就沒有了�？逻_、諾基亞都是太好的例子，說不行就不行了，稍微一步跟不上就步步跟不上。”趙大東說。

　　與其說跨界競爭給行業(yè)帶來了不確定性，不如說它只是改變了市場競爭原本的對象、范圍、節(jié)奏和強度。面對此種，擯棄零和博弈、抱團取暖、在競爭中融合，就成為必然選擇。

　　“數(shù)字革命通過消滅中間環(huán)節(jié)的方式，重構(gòu)商業(yè)價值鏈。不參與重構(gòu)的企業(yè)將可能面臨滅亡，而參與重構(gòu)的企業(yè)，則需要致力于如何構(gòu)建一個新常態(tài)。”專欄作家劉潤如是說。

　　一些企業(yè)正致力于行業(yè)內(nèi)的重構(gòu)。包括艾默生這種傳統(tǒng)的制造業(yè)供應(yīng)商，也包括華為、中興等IT類公司都在做。“我們原本與他們交集很少，但現(xiàn)在有了競爭與合作。誰走在前面，誰就能做得比較成功。”趙大東說。（來源：英才） 4160次